В июне этого года NASA выступило с тревожным заявлением: новый американский космический телескоп не будет запущен раньше весны следующего года, так как инженерам потребуется дополнительное время для его доработки. Новый дедлайн – 2021 год.
Чтобы объяснить задержку, агентство прибегло к помощи Тома Янга (Tom Young), уважаемого инженера, работающего в NASA ещё с 70-х годов. Янг рассмотрел целую кипу проблем, каждая из которых была хуже предыдущих. Во-первых, инженеры использовали неправильный растворитель для чистки вентилей топливной системы космической обсерватории. Во-вторых, подали слишком большое напряжение на датчики давления. Когда космический аппарат был подвергнут вибрациям, чтобы проверить, сможет ли он выдержать запуск на ракете, из своих гнёзд выскочили и затерялись десятки болтов. Понадобилось несколько недель, чтобы отыскать их.
Однако была и более глубокая проблема. В отличие от технических ошибок вроде повреждённых клапанов и перегоревших датчиков, эта проблема была неосязаема и невидима. Колоссальные задержки плана работ и перерасход средств стали, по словам Янга, результатом «избыточного оптимизма» со стороны инженеров, учёных и руководителей программы космического телескопа Джеймса Уэбба (James Webb Space Telescope).
В своё время NASA задалось высокой целью построить самый мощный в мире космический телескоп, который смог бы улавливать слабый свет даже от самых далёких звёзд и галактик, находить следы молекул, необходимых для жизни веществ в атмосферах экзопланет. Почти завершённый телескоп James Webb являет собой потрясающее достижение человеческой изобретательности, однако затраты на его создание превышают первоначально планировавшиеся на миллиарды долларов, а изначальная дата запуска «съехала» на целых 14 лет.
Безусловно, оптимизм – один из ключевых факторов успеха NASA. Трудно себе представить группу пессимистов (или даже реалистов), пытающихся с энтузиазмом взяться за задачу, которую не решал ещё никто на свете, вроде высадки человека на Луну или управления роботом на поверхности Марса. И эти люди не просто берутся за подобные задачи – они выполняют то, за что взялись.
«Нужно по своей природе быть оптимистом, чтобы победить силу притяжения и делать все те потрясающие вещи, которыми занимается NASA, – говорит Лори Гарвер (Lori Garver), заместитель директора агентства с 2009 по 2013 годы. – С другой стороны, такое отношение заставило нас давать избыточные обещания и совершать ошибки».
Превышение затрат и задержки сроков – обычное явление для проектов NASA. С момента основания агентства в 1958 году несколько его проектов были запущены в космос со значительным превышением бюджета, например, знаменитые космический телескоп Hubble и марсоход Curiosity. Частично причина этого кроется в самой природе космических исследований: если пытаться проникнуть в неизведанное, будет трудно оценить весь необходимый объём работ.
«Проекты почти никогда не укладываются в сроки. И это происходит вовсе не от неумения планировать, – говорит Мейсон Пек (Mason Peck), инженер из Корнелльского университета, работавший старшим технологом в NASA с 2011 по 2013 годы. – Просто когда начинаешь планировать проект, разного рода препятствия заставляют сдвигать сроки «вправо». Такова сама природа этого «зверя».
Правительственные комиссии уже многие годы упрекают NASA за такой подход, утверждая, что агентство могло бы работать и лучше. В 2012 году главный инспектор NASA опубликовал отчёт на основании бесед с десятками сотрудников агентства, нынешними и бывшими его руководителями, директорами различных подразделений и руководителями проектов. Согласно этому отчёту, в агентстве существует несколько крупных проблем, в том числе недооценка технической сложности проектов, нестабильность финансирования и уход от приоритетов президентских администраций и Конгресса. Но главной проблемой, говорится в отчёте, является позитивный настрой NASA.
«Из наших разговоров с сотрудниками стало ясно, что в агентстве на всех уровнях царит культура оптимизма и служебного рвения, – говорится в отчёте. – Хотя такая оптимистичная культура организации труда является важным фактором для осуществления прорывных научных открытий, она также может приводить к нереальным прогнозам возможностей в рамках утверждённых бюджетов и сроков».
В частности, руководители проектов названы в отчёте «излишне оптимистичными» в смысле оценки объёма усилий по разработке и испытаниям новых технологий.
Пол Мартин (Paul Martin), генеральный инспектор NASA, в обязанности которого входит независимый анализ программ агентства, от спутников мониторинга Земли до марсоходов, утверждает, что ситуация не изменилась и сегодня. Он видит корни такого подхода («успех миссии превыше всего») в атмосфере, царившей в 1960-е годы, когда США смогли отправить человека на Луну всего лишь через восемь лет после того, как президент Джон Кеннеди поставил эту цель американскому народу.
«Оптимизм и приоритет национальных интересов, отличавшие программу Apollo, заложили основы такой организационной культуры, которая не видит ничего невозможного, несмотря на значительные технические препятствия и другие трудности», – говорит Мартин.
Во времена Apollo NASA не считало успехом миссии, проведённые в соответствии рамкам бюджета и сроков. Эти факторы волновали агентство во вторую очередь. Возможно, такое отношение вполне бы имело право на существование, если бы бюджет агентства рос с каждым годом, и деньги находились бы на все амбициозные проекты. Но этого не произошло. В какой-то момент цели NASА, особенно амбициозные и технически сложные, должны были вступить в конфликт с холодной реальностью времени и денег.
И в таких вот условиях тот самый оптимизм, который позволил американцам долететь до Луны, не изменился ни на йоту. «На вопрос, как бы они определили «успех проекта», почти все руководители проектов ответили, что считают проект успешным, если он достиг расчётной технической производительности, – говорится в отчёте 2012 года. – Ни один из руководителей не упомянул контроль расходов и сроков как значительные критерии успеха. Более того, все они описали свои проекты как успешные, несмотря на то, что многие показали плохие результаты по затратам и срокам выполнения».
По словам Мартина, сотрудники NASА называют этот пример когнитивного диссонанса «психологией Hubble». Дело в том, что космический телескоп Hubble не принёс немедленный успех после запуска в 1990 году. На его разработку ушло гораздо больше времени, чем планировалось изначально, проект вылез за рамки бюджета, а после запуска обнаружилось, что в его основном зеркале имелся дефект, для исправления которого пришлось запускать несколько пилотируемых миссий. Однако сегодня Hubble считается национальным достоянием США, а хаос, что царил при его создании, уже практически никто не помнит.
«Людям стоит только взглянуть на красивые картинки, которые передаёт Hubble, и все нарушенные сроки и избыточный бюджет будут ими сразу прощены, – считает Мартин. – Ведь в конечном итоге важна наука, а не то, как его выводили в космос или в каком беспорядке пребывал некогда бюджет или расписание. Возможно, я немного сгущаю краски, но тут царит именно такой менталитет: вам простят все ваши грехи, если вы покажете красивые картинки».
Именно на это и рассчитывает, судя по всему, проект телескопа James Webb. «Запуск телескопа Webb стоит подождать», – твердят свою мантру чиновники агентства, в то время как сроки запуска всё откладываются. Надежда на то, что плюсы проекта заставят забыть болезненный процесс его создания.
В группах, где все участники движутся к общей цели, оптимистичное мышление бывает заразительным. По словам Тали Шарот (Tali Sharot), нейробиолога из Университетского колледжа в Лондоне (University College London), даже малая толика переоценки положительных сторон чего-либо и недооценки отрицательных у одного члена группы может вырасти многократно, если таких людей много.
При таком развитии событий может быть трудно выражать озабоченность, так как никто просто не хочет слышать о проблемах. Как только появляется план, никто не хочет слышать ничего, что шло бы вразрез с этим планом.
По словам Гарвер, она видела это своими глазами, будучи заместителем директора NASА. «Честно говоря, там это повсеместное явление, – говорит она. – Мы пытались стимулировать людей говорить о проблемах, но всё же были шокирующие случаи, когда этого не происходило. Конечно же, у нас 18 тысяч сотрудников, 40 тысяч контрактников. Одного лишь ободрения тут недостаточно».
В отчёте Мартина говорится о том же эффекте. «Многие сотрудники, с которыми велись беседы, указали, что часто руководители проектов и высшее руководство NASA не желают признать свою неспособность преодолеть технические сложности или уложиться в бюджет по техническим требованиям той или иной миссии», – говорится в отчёте.
NASA пришлось отменить несколько программ из-за их выхода за рамки бюджета и сроков, говорит Мартин. Однако то были относительно небольшие проекты стоимостью несколько сотен миллионов долларов. Это мелочь по сравнению с общей стоимостью проекта телескопа James Webb – 9,6 миллиарда долларов. Именно крупные астрономические проекты, наиболее сложные технически, несут наибольшие риски по финансированию и срокам выполнения. И эти же проекты сложнее всего отменить после стольких вложений и затраченного времени. «Если вы уже спустили 9 миллиардов, то вы склонны думать так: «Да что значит ещё один миллиард?», – считает Гарвер.
Почти тридцать лет спустя после запуска Hubble, преподавшего ценный урок NASA, руководство агентства, похоже, всё ещё наступает на те же грабли. По сообщению Государственного управления общего учёта США (General Accountability Office, GAO), в 2018 году основные проекты NASA в среднем испытывали отставание в 12 месяцев от планируемой даты запуска – это худший результат за текущее десятилетие. Возможно, винить стоит то, как люди склонны объяснять прошлое, считает Крис Доусон (Chris Dawson), профессор университета Бат (University of Bath), занимающийся изучением экономики труда. «Как правило, мы видим причину наших прошлых неудач во внешних факторах и склонны выпячивать свою роль в успешных проектах. Это значит, что люди склонны не учитывать продолжительность работы над тем или иным проектом, – говорит он. – Мы забываем прошлые неудачи и помним только прошлые успехи». А успехов у NASA хоть отбавляй.
И всё же в NASA осознают конечность бюджетов и сроков. Около десяти лет назад агентство пообещало уменьшить свой пыл в ответ на предыдущий отчет GAO. «Тогда агентство выпустило коррекционный план действий, в котором было чётко прописано определение успеха для его портфолио проектов, – говорится в отчёте генерального инспектора. – В частности, агентство установило, что успешным будет считаться такое завершение портфолио крупных проектов, находящихся в разработке, если затраты и сроки не превысят 110 процентов от базового плана». NASA надеялось уложиться в эти рамки к 2013 году. Однако Мартин сомневается, что это удалось. Просьбу прокомментировать данную цель NASA оставило без ответа.
«Их деятельность должна вызывать доверие и быть прозрачной для Конгресса и налогоплательщиков в смысле стоимости конкретных миссий. Ведь всё дело в выборе, – продолжает Мартин. – Имея конечный бюджет, мы можем сделать один проект, но не сможем другой. Всё сделать невозможно».
Действительно, NASA не всесильно. Однако мышление в агентстве с самого дня его основания было именно таким – что оно может всё. С течением времени это превратилось в обязательство. NASA давно стало «фабрикой грёз», где передовые технологии позволяют обнаруживать самые потрясающие чудеса – от далёких планет до скоплений галактик. А однажды, возможно, они позволят обнаружить и жизнь за пределами Земли.
«Если будет найдена жизнь на других планетах, у этой находки не будет цены, – говорит Гарвер. – Впрочем, я уверена, что налогоплательщики имеют полное право об этой цене нас спросить».
Источник: theatlantic.com
Перевод: Dmitry Blackfield